分析优化组织的几大架构(什么是优化组织架构？)
一、企业组织结构的内涵
所谓“企业组织结构”，就是研究企业组织这一系统的构成形式，即目标、协同、人员、职位、职责、相互关系、信息等组织七要素的有效排列组合方式。简言之，就是把企业的目标任务分解为职位，再把职位综合为部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平的分工协作系统的一个整体机构。企业组织结构是企业管理中的一个重要组成部分。从历史上来看，“组织”与“管理”曾被看作同义词，因此从某种意义上来说，管理首先是从组织结构的形成而逐步发展形成的。
二、企业常规组织结构类型
企业组织结构在整个企业管理系统中起着“框架”的作用，有了它，系统中的人流、物流、资金流、信息流才能正常流通，使组织目标的实现成为可能。
（一）直线型组织结构
直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下级拥有直接的管理权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告。表现出“一个人，一个头”的特征，其优点是结构简单，权力集中，责任分明，命令统一，联系简捷；其缺点是组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中在一个人，往往由于个人的知识、能力等因素而感到难于应付。这种组织结构还会造成部门之间的协调性较差。
（二）职能型组织结构
职能型组织结构的特点是，组织内除直线上级外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此下级部门除了接受直线上级的领导外，还必须接受上级职能机构的领导和指示。它的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理上分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻高层管理者的负担。其缺点是这种结构形式妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，对基层来讲是“上边千条线，下面一根针”，无所适从，不利于明确划分直线人员和职能部门的职责权限，容易造成管理的混乱。
（三）直线参谋型组织结构
直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统，一套是按“命令统一原则”组织的指挥系统；另一套是按“专业化原则”组织的管理系统。直线部门在自己的职责范围内有决定权，对其下属的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。其优点是领导集中、职责清楚、次序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性；其缺点是下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制，部门之间互通信息少，难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才，整个组织系统的适应性差。
（四）直线职能参谋型组织结构
直线职能参谋型组织结构结合了直线参谋型组织结构和职能型组织结构的优点，它是坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权限，例如决策权、协调权、控制权等，他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。
（五）事业部制组织结构
事业部制组织结构首创于上世纪20年代的美国通用汽车公司。它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算，自负盈亏。事业部内部在经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种创新。
（六）矩阵型组织结构
矩阵型组织结构，又称为规划――目标结构。它是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。这种组织结构形式的特点是打破了传统的“一个员工只有一个头”的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。其优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和灵活性，实现了集权与分权的优化组合；其缺点是这种组织形式实行纵向、横向的双重领导，责任不明确，会引起扯皮和矛盾。
三、优化企业组织结构
企业组织结构是为发展和经营战略服务的，是为战略任务的完成起保证作用的，这种地位决定了组织结构必须随着战略的变化而调整，不断满足适应战略任务的需求。因此当组织结构与战略之间的平衡、匹配关系遭到了破坏，企业就会陷入混乱状态，只有保持组织与战略之间的平衡，才能使企业的组织资源优势充分发挥，有效地支持企业的财富增长。
（一）实现组织变革是适应战略发展的需要
在当今的企业竞争环境中，产品生命周期在缩短、市场的变化日益加快、竞争愈加激烈、信息技术日新月异，必须面对竞争环境的变化和企业战略的需要，对原有的企业组织结构进行改造，建立能够快速反应的组织结构。企业组织结构的调整是需要付出代价的，就是要牺牲一部分人的个人利益，对于不适应战略调整、跟不上企业的发展、新战略实施中不得力的人员要坚决调整掉，但也应注意多换思想少换人。
（二）简化企业组织结构
要提高工作效率，必须对整个组织的工作进行细致明确的分工，并在此基础上形成适应发展战略的有机组成的机构，组织机构的划分在于明确组织中各项工作的分配与责任的归属。传统的组织结构主要是按职能划分的，如设计、工艺、生产、销售、供应、财务等，在以上的传统机构中，设计与工艺、生产与销售、供应与财务是关系比较密切的几对部门。目前已有许多企业进行了尝试，将设计与工艺、生产与销售、采购与财务部门合并，由传统的六个部门瘦化为三个部门，组织结构瘦化后，沟通得到加强，部门内有了共同利益，易于从对方角度出发全面考虑如何完成任务。这种组织结构的瘦化调整相当于在传统金字塔型组织结构形式上将横向长度变短。
（三）减少中间管理层次
中间管理层次过多造成企业内部传递路径长、环节多、速度慢、信息失真，是影响企业适应能力和决策速度的重要原因，并且中间管理层次多，也会造成管理效率的降低。要提高企业适应能力、提高决策速度、提高管理效率，就必须减少中间管理层次。近年来，由于计算机信息技术的快速发展，传统管理中依靠中层管理人员传递信息的作用，也已逐渐被计算机所取代，从而扩大了管理人员的管理宽度，为企业扁平化管理提供了条件，现在已有许多企业对组织结构进行改进，减少中间管理层次。
（四）强化企业团队建设
在传统的企业组织结构中，往往强调个人的作用，如有的企业的成功确实是由于核心人物的作用，但我们看到的是更多的企业由于当家人的决策失误、贪污腐化、个人能力跟不上企业发展的需要而造成的企业衰退、破产倒闭等，在现代企业中个人英雄主义的时代已经过时，团队建设已成为多数企业的共识。
团队工作的本质是将原来由个人履行的职责转变为面向过程、面向结果、面向产品、面向顾客的一个团队的共同工作。团队工作方式兴起的外部原因是市场的变化，市场要求产品从开发到上市的时间必须要快，服务必须要优，时间和服务已成为企业取胜的主要因素，在此情况下依靠个人或者几个人的工作是无法胜任的。同时计算机技术的发展也为团队工作方式提供了技术支持。团队工作方式兴起的内部原因，是团队工作方式能够给员工更大的自主权，使他们感受到工作的满足感和成就感。现代企业已不仅仅是由老板和下属组成的一个集合，还应当通过团队工作，才能适应市场环境的变化。
（五）网络组织和虚拟化管理
企业组织结构的进一步整合就形成了网络组织，随着企业规模的日益扩大，跨地区、跨国经营的出现，企业已不再是一个地方的经营实体，而往往依托资本链条、市场链条、网络链条将企业的各级组织联系在一起，出现了虚拟化的管理，每一个企业组织都成为了企业价值流程中的一个节点，共同的目标就是通过各自的经营为企业创造财富。网络组织结构一般由两部分组成：一是由职能部门组成的公司总部，二是根据资源、产品、地区、市场、研发等形成的组织网络。网络组织是信息时代的产物，其特点是：流程短、流程不重合，信息失真度低，具有更大的灵活性。同时网络组织具有柔性，可以随市场、客户、资源等不同的需要而变化。
