项目管理6个核心内容(项目经理需要具备哪些能力)

1、项目经理需要有很强的软技能，思路清楚表达准确，能够把遇到的问题、过程、解决方案，清晰地反馈给客户，具备优秀的沟通能力，能够协调各种项目干系人之间的关系。2、项目经理需要有良好的精算能力，能够掌握具体任务的成本、工期及进度。3、项目经理要有良好的分析观察能力，能够透过现象看本质，规划出执行步骤和措施。

初始为项目经理，你是否有过不知所措，压力很大，甚至放弃？

在项目推进过程中，是否因为团队没有按照你的预期去做事情，你是否感到过内心不舒服？

在和团队沟通，或者向上沟通汇报的时候，你是否有很多想表达的内容，却因为没发挥好，以至于后续工作受阻？

每个项目推进的过程，都会出现各种问题，作为项目经理，拥有哪些能力才能立于不败之地。

1、懂得项目知识

作为项目经理必须具有项目经理基本的态度、知识和技能，不会不要紧，关键是学习，建议多学多看项目专业方面的书，多能懂些业务和技术，这样也能更好地把握目标和需求，保证项目的成功，

当然并不是说项目经理必须精通业务技术，实际项目中这也很不现实，项目经理也可以借助专家的力量来帮忙把控需求，减少风险，这也需要项目经理能找到真正的精通相关业务或者技术的人。

2、制定计划的能力

如果你经常用计划来规定自己的工作，那说明你已经具备部分计划的能力。但在项目管理中，需要你对团队整体的工作节奏和效率有一个整体的评估，才能做出合理的计划。

项目经理可以使用进度猫来制定项目计划，在甘特图中对项目进行分解，列出所有任务，设置每个任务的时间，并分配任务给项目成员。

项目任务被分解的越细，责任人越明确，出现问题时也能更加及时有效的解决。

3、目标导向，刨根问底

了解项目的来源和最终使用客户的需求，紧跟项目的业务目标。需求管理在整个项目管理过程中是分量很重的一部分，如果刚开始的目标和需求提的有问题或者理解错误，那么之后的功夫基本就是无用功了，而且越往后挽回败局的机会也越小。

所以项目经理最好能懂些业务和技术，这样也能更好地把握目标和需求，保证项目的成功，当然并不是说项目经理必须精通业务技术，实际项目中这也很不现实，项目经理也可以借助专家的力量来帮忙把控需求，减少风险，这也需要项目经理能找到真正的精通相关业务或者技术的人(如果是伪专家则会带来负面的影响)。

同时，也可以采用敏捷开发的流程尽早开发原型或者初始需求的交付来和客户沟通，尽早发现需求的问题。

4、建好管好团队

项目经理就是团队领导，要强调学习、要有明确的角色定位，要引导团队共同做好人员、质量、时间、资金、成本等要素的管理。有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。

知人善任、真诚对人。知道哪些人是人才;知道这些人是哪方面的人才;知道该把这样的人才放在什么位置上;并真心诚意，以诚待人开诚布公，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。

5、领导力，影响力：

领导力是指通过他人来完成工作的能力。项目经理虽然是项目领导核心，但需要依赖团队完成任务。由于项目组的动态性和临时性，项目经理对于团队成员并不具备完全的管理权力，更多需要将一组成员凝聚成一个团队，激发和影响他人为了一个共同的目标而努力工作。

领导力重要并不意味着‘领导’是‘官’，领导应该是个‘领头的’，跟大家是平级的，但是却走在别人的前面，当大家都不知道怎么去做某件事情的时候，他能够推动事情往前，在尝试的过程中及时的反馈调整。

不仅要求别人做到的事自己先做到，而且知道‘下一步’应该干什么，下一个目标在哪里。项目经理的口号应该是‘跟我冲’，而不是‘给我上’。

因为很多项目经理其实是没有绩效考核权，也不是项目组成员的老板，他的‘领导力’很大程度上是自己的影响力，个人魅力。

6、文档管理能力

文档能力强，团队之间的沟通就会更顺畅，而且不容易出现理解偏差。

作为项目经理，文档能力一定不能比团队的所有开发弱。不仅如此，还要督促开发自己动手写文档，同时要保证文档的质量。

7、有效沟通，信息透明

PM需要和项目各个相关利益方打交道，比如项目组成员，业务部门，老板，运维等等，所以PM使他们中间沟通的桥梁，也是这个项目了解信息最多的人，PM需要和干系人建立好关系，

针对不同的干系人制定好不同的沟通方式和时间，保证干系人都能准确及时的得到他们想了解的项目信息，保证信息的透明。PM不能报喜不报忧，而应该及早暴露问题，争取干系人的支持来解决。

8、换位思考，争取双赢：

PM必须有政治敏感，有些项目项目干系人的利益需求是不一样的，有时候甚至是冲突的，这时候PM必须平衡几方的利益，争取双赢。如果实在是没法达到双赢，那么PM得分析最重要干系人的需求是什么，尽量先满足他的需求，同时对其他干系人需要采用一些软技巧，起码让他们有台阶下，面子上过得去。

9、 授权能力

也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制，任何一项决策均要通过有关人员的充分讨论，并经充分论证后才能作出决定，这不仅可以做到“以德服人”，而且由于聚集了多人的智慧后，该决策将更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。

影响力

关于项目经理的九种基本影响力：

(1)职权——合法的、发布命令的正当权力。

(2)分配任务——能够被感知的、影响个人后期工作任务的能力。

(3)预算——项目经理的能够被感知的、授权他人自由使用资金的能力。

(4)晋升——项目经理的能够被感知的、提高员工的职位的能力。

(5)薪酬——项目经理的能够被感知的、增加员工的工资的报酬能力。

(6)处罚——项目经理的能够被感知的、施加或导致惩罚的权力。

(7)工作挑战——利用员工对某项具体工作的热爱的内在激励措施。

(8)专业技术——项目经理拥有的、其他员工视为重要的特殊知识。

(9)友谊——项目经理和其他人之间的友好的人际关系。

10. 跨界思维

很多开发只关注眼前的代码，很少去关注实际的业务，更不会去关注关联的知识，这点也决定了这部分人注定不会成为项目经理。

项目管理考验的是综合能力，具备跨界思维，才能够将不同领域的知识融会贯通。面对谈判、销售、人事、产品设计等项目中会出现的问题，都能游刃有余的处理，这才是一名合格的项目经理。

11、积极主动，责任心强：

项目执行过程中往往会遇到很多意想不到的困难，这个时候能够帮助项目经理坚持下去的可能只有‘责任心’。

具备强烈责任心的PM，出于对承诺的负责，会倾尽全力达成目标而从不言放弃，因此也是可靠、可信的人。这样的人，公司、客户和团队才会对其放心，才会全力支持。

具有强烈责任心的人，还有个特点，会非常注重细节，能积极主动发现问题。他会不自觉地在脑子中模拟一件事的执行过程，设想各种意外情况，考虑如何应对。这样的人就是我们常说的‘操心命’，但这样的品质在项目管理中特别有用，有助于发现潜在问题、防范潜在风险，这样的人也比一般人看得远，想得透。

12. 总结汇报

有的人对总结汇报有抵触情绪，不喜欢汇报，尤其是主动汇报，但这点直接决定了很多人难以成为项目经理。

虽然“干活的比不上做PPT的”是句玩笑话，但作为项目经理，说白了，一定要会邀功、会反思、懂复盘，一切都是为了给项目争取更多的资源。