学而思机构的盈利模式(学而思教育商业模式)

学而思作为一家现象级的K12教育机构，有很多值得各大机构学习的地方。那今天我们就来探讨学而思的商业模式，以及怎么运用这些办学技巧破解教育机构的痛点，并俘获家长和学生的心的。

招生及扩张模式

目前，学而思品牌已经进入全国 55座大中城市，其每进入一座城市的扩张之路及招生之道都颇有章法可循，步步为营地抢占该城市的培训市场。

通过家长帮进行社交营销

学而思在某座城市建立实体教学点的前一至两年，都会在家长帮网站上建立该城市的专门论坛，让家长帮先打入该城市，成为家长们搜集信息、分享心得不可或缺的平台。这一平台也随之成为学而思的宣传阵地。

利用这一平台，家长们了解到学习自主招生、竞赛等领域知识的必要性及竞争的激烈性，被潜移默化地灌输了 " 培优教育 " 的思想。

随着家长们对家长帮网站依赖性的逐渐加强，在学而思实体教学点进入之后，" 学理科到学而思 "" 培优就到学而思 " 的标准化宣传词也将在网站上广为传播。网站的前期进入为学而思在每个城市获取第一批客户打下了坚实的基础。

留住学生

通过考试分班，人为创造竞争及社交属性

学而思的分级制度还有另外的奥秘。分到一个等级的班，并不意味着将来就永远在这个级别上课。潜在的级别上升，就像游戏中升级一样，可以很好的提高续班率。

在上过一期课之后，如果老师认为学生有进步，或学生在各类考试中表现较好，学生就可以在下一期课程中升入上一等级的班级就读。即使学生确实没有进步，也往往能在几期课程之后获得升级机会。

同时，即使是尖子生，也往往不会在第一次分班时就分到最高等级的班级，而是要留出一定的上升空间。

这样的制度用可直观看见的评估方式，一方面使学生相信自己在学而思确实能取得进步（哪怕有时仅仅是错觉），另一方面激励学生继续报名以体验更高等级的课程。总而言之，这样的分级制度是保障续班率的绝佳方法。

分班除了创造竞争及上升空间，以更好的吸引学生续班之外，还是一个很好的社交模式。学生和家长都更希望和尖子生同班，向尖子生学习。因此分班以及级别上调的制度，很好的满足了学生与家长的这一心理。

从初一而非高三开始入手，提升续班率

在这一点上，学而思的竞争对手新东方有着完全相反的思路。

新东方优能中学在进入一座城市之初，一定是全力首先做好高三毕业班的培训。原因非常直接——高考班的培训能够最快做出成绩，树立口碑，同时小学初中的学生有补习需求的比例较低，相比之下高考培训是刚性需求，招生容易，附加值也高。这使得优能中学在进入一座城市之初很快就能创造千万量级的营收。

但相对应的，这种模式的弊端也十分明显：高三的学生毕业之后无法续班，第二年必须投入几乎相近的营销费用才能保证原有的招生规模，很难再有冗余资金向下拓展高中低年级业务，更遑论初中。

由此，我们看到全国多数地区的新东方优能中学呈现十分有趣的 " 倒三角 " 学生结构，即：高三年级学生占到了 60% 以上，高一高二的学生只占一小部分，而初中生则几乎销声匿迹。当然，这两年新东方也在致力于改变这一现状，并取得了一定的成效。

学而思则恰恰相反。

进入一座城市之初，各个分校被总部严格要求不开办初二年级及以上的培训班，而专注深耕初一年级的培训市场，乃至向小学延展。

由于初一教育的附加值较低加之规模限制，第一年往往只能获得百万级别的营收。但这种模式对于其后扩张的优势却极为显著：有教学质量的保证，这部分初一的学生便会自然续班到初二，只需要投入与第一年相近的营销费用，就能够再获得一批人数相同的初一学生，学生数量于是变成了第一年的两倍，比之新东方花费相同费用却无法实现扩张显然更具优势。

经过数年发展，学而思很容易便能在新城市形成全年级皆备的培训产业体系。在这样的模式下，低年级学生在学生人数中占比较多，形成 " 正三角 " 的年级结构，与新东方优能中学形成鲜明对比。

留住老师

通过网络等手段，扩大单师规模效应

随着在线教育技术的不断成熟，留住老师的方法也变得更加多元。

原理很显然：只要机构能为老师提升其教学规模效应，并为之赚取更高的收入，老师就很少愿意冒着风险自己创业。这包括，更低的生源获取成本以及更大规模的授课。

而线上线下配合教学，为机构降低成本并转让更多利益给老师提供了可能。

第一种模式是私播课。

在这一模式下，学生从机构购买的课时包括每周的线下面授课和同一个老师录制的网络视频。学生在上完每周的面授课后，老师布置作业，让学生在周中通过看视频进行更深入的学习。

这样，老师在周中也能通过录制私播课并向学生发放来获取收入。由于私播课几乎不为机构产生额外成本，在实践中，机构往往将 70%-80% 的收入分配给老师。这一模式几乎不削弱线下教育的效果，同时有效解决了在线教育的大部分痛点，已经为很多机构所尝试。

第二种模式是双师课堂。

在拓展三四线城市市场时，很多机构用这种方法让学生共享一二线城市的优质教师资源。在此模式下，学生集中在三四线城市教学点的教室里通过网络接受身处一二线城市的教师远程教学。教室里另配一名助教，负责维持课堂纪律和组织课后答疑。在现实实践中，一个老师可以同时远程对 10-20 个教室进行教学。

这大大降低了教学成本，提高了每个老师创造的价值，老师也能相应地获得更高的收入。

这两种模式本质都利用了大机构的规模经济效应进行创新，教师的个体再创业很难实现这种效果。新东方和好未来都已广泛采用这样的教学方式，并取得了不错的成效。

确保老师去留不影响教学

任何一家培训机构想要实现可持续发展，去名师化都是必须解决的问题。当一个老师凭借自己独特的魅力与教学方式成为了名师，那他就随时可能脱离机构再创业，造成对机构的巨大损失。

学而思目前已经实现了教研和一线教学的分离。学而思建立了一支 300 人的高水平教研团队，团队中的成员不需要参与一线授课，只需要总结解题方法，搜集各地考试题用于编撰教材，设计课程，并培训教师。

在这样的模式下，一线教师只要按照教材规范授课，同时具备解题和答疑的能力，就能够让学生学到东西，成为能让人接受的教师。

于是，招聘一线教师时，学而思不偏好那些拥有丰富教学经验的老教师，而更愿意从重点大学批量招募应届毕业生，在北京总部经过一段时间培训后回到各个城市的一线教学点按照标准化的规程进行教学。

这样的模式，一方面保证了老师的教学水平可控，另一方面也使得没有自主教学设计能力的老师很难脱离机构单干，解决了名师问题。

提升盈利能力与营运效率

在学而思和新东方最新一财年的年报中可以发现，新东方的毛利率约为 58%，而好未来则约为 50%。尽管最终两者的营业利润率分别为 13.45% 和 12.90%，基本没有差别。但两者毛利率如此巨大的差距还是让人好奇这两家公司各自的成本和费用构成。

好未来的成本为何高出这么多？

教师成本及盈利能力

从智联招聘上提取的新东方和学而思各 600 条的招聘信息显示，中小学各科全职教师的入职工资水平（不考虑奖金）均在一线城市 10000 元 / 月，二三线城市 6000-7000 元 / 月。

学而思的各类兼职教师及助教 3000-5000 元 / 月。新东方的考培教师工资稍高，一线城市在 10000-15000 元 / 月，二线则在 8000-10000 元 / 月。

总之，在教师的单位成本上，新东方略高于好未来。

据好未来 2017 财年年报披露，集团共有 14168 名全兼职教师（其中全职 11084 人），教师工资和奖金总成本 16.4 亿人民币，平均下来每人在 11 万左右，两者数据吻合。

看完成本，我们再来关注收入端。事实也确实如此。由于新东方的班级规模在 5-100 人之间，尤其是成人英语教育大多采用大班教学模式，相比学而思面对中小学教育而采用的 15-30 人小班有更大的盈利空间。

根据最新一期年报，学而思的生师比约为275:1（390万学生比14168老师），而新东方则约为 718:1（1350万学生比18800老师）。这样大比例的差距其实说明两家公司不仅班级规模有差距，老师每周开设的班级数量也有差距。

除此之外，尽管两者在K12小班教育上的定价均约为60-80元/人 · 小时，但新东方的考试培训收费更高（许多课程可以达到100-200元 / 人 · 小时），这也进一步拉大了差距。在学而思，一个教师一年平均能创造49.6万的收入；而在新东方，这个数字是53万。

用收入减去成本，我们估计新东方教师年人均净产出为40.1万，占收入的75.7%；好未来则为38.6万，占收入的76.7%。在教师的盈利能力上，两者不相上下，对毛利率差距几无贡献。我们猜想，这可能是由于新东方 1350 万签约学员中有许多都只上10天到一个月的冲刺课，教学周期较学而思短，这也对其盈利能力构成了削弱。

K12 教育培训的未来

据中信证券预计，未来K12课外辅导市场规模的增量依然显著。

尽管一线城市已趋近饱和，但二线城市仍将以每年20%，三四线城市每年30% 以上的增速增长，对于各大机构而言，尽早进入这些城市抢夺市场增量，是避免激烈存量竞争的最好方法。

进入三四线城市后，可能存在扩张增速减缓，成本费用占比相对增加的可能。但三四线城市的市场容量可能也只能容纳单寡头或双寡头，竞争格局或比一线城市更加明朗。

重金打造教研教学ICS系统

众所周知，强调“名师效应”是新东方的文化，普通老师的状态就是努力当名师。在新东方强大的基因里，更重视个人的努力奋斗，这也是俞敏洪为什么无论走到哪儿都要痛诉一顿自己的血泪史的原因。

然而变革的时代里，生生死死是常态，比如诺基亚在它最辉煌的时候死在了自己的基因里。为此教育行业老大哥在考虑到新东方未来的发展时脱口而出：“宁可死在改变的路上，也不要死在原来的基因里。”

与新东方相比，学而思是幸运的，骨子里汩汩流淌着互联网血液。从2003年创办“奥数网”起家到学而思网校，学而思一直坚持着”用科技推动教育进步”。学而思花7000万打造的教研教学ICS系统就是其拥抱互联网的典型。

不得不说钱多就是任性，学而思这个技术壁垒有够厚。

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1.门店“连”而不“锁”，企业缺乏核心竞争力？

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5.连锁模式如何创新，实体连锁如何结合“互联网”由单一盈利转化连锁盈利？

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